工程学有一条相对线性的通往顶端的道路。虽然对开发人员来说,仅仅根据产出来晋升是很常见的,但这并不总是能造就最有能力的领导者。高级技术领导和首席技术官需要分析技术选项,将其与短期和长期的商业目标相结合,并将这些建议翻译和交流给非技术同行和利益相关者,以及其他无数的职责。技术经理还需要在详细的层面上理解技术——包括稳定性、可靠性和可伸缩性的成本/收益审查——以做出可靠的判断并推动事情向前发展。

虽然这么说可能有点争议,但事实是,最好的工程师并不总是最好的管理者。有些人不能(或不想)承担作为CTO所承担的责任(意志vs技能)。有些人可能不是团队中最好的开发人员,但他们拥有潜在的领导才能,但由于缺乏机会或缺乏指导,这些才能没有被展示出来,但有了正确的支持计划,他们可以继续成为伟大的领导者。

那么,作为一名领导者,你如何确保不仅是合适的人在职业阶梯上攀登,还能发现那些可能不愿意挺身而出,但在正确支持下可能成为明星的人呢?这都是关于环境、机会、支持和学习/教学。

第一阶段——发现并培养天生的领导者

首先,不要仅仅因为某人表示有兴趣走上这条道路,就认为他拥有良好的管理和领导技能。第二,确保他们意识到有不同类型的经理和替代路线——不是所有的工程师都需要成为CTO。

相反,应该认识并培养那些有潜力的工程师。他们表现出创造力了吗?他们会多走那么远吗?他们是否愿意分享知识,总是采取解决问题的方法?如果是这样,记录他们的产出质量和成就将会有所帮助。例如:您的工程师确保完成了适当的代码完成测试,并准确地记录它们,或者在他们准备进行涉及公共代码的更改之前,他们会通知团队。这两种行为都表明某人可能已经做好了升职的准备。

为了试水,并帮助识别那些愿意接受挑战并显示出他们对权威职位的准备的人,考虑以下几点:

  1. 委托,不要简单地质疑某人是否能承担更多的责任,把责任交给他们。一点一点地提供更有挑战性的工作或额外的职责,但要让他们参与到对话中;要么告诉他们已经准备好了,要么给他们空间,让他们在1:1的时候提出要求,看看他们会怎么做。
  2. 创造学习和合作的机会-无论是与团队成员,其他技术和非技术部门的同事合作,都有助于与同事建立联系,提高绩效,提高生产力。外部培训包括参加会议、参加社区和获得进一步的资格证书,也为您的工程师提供了展示他们的技能、向同行和其他行业领袖学习和分享技能的机会。
  3. 提供自己代码库之外的体验-这将推动你的工程师的舒适区和技术能力,并向你展示他们的适应性。当将它们引入一个新的系统或框架时,鼓励你的工程师考虑以下四个要素:
    1. 目的:从概念上理解系统或框架的作用;
    2. 体系结构:检视系统/架构的整体架构;
    3. 组件:学习组成部分如何一起工作;和
    4. 代码:通过调试代码库中的重要流程来深入研究
  4. 展示可供选择的管理路线-如果CTO不适合他们,根据团队规模,向他们展示你对他们技能和能力的理解,让他们接受其他领导角色,如工程经理、技术领导或工程总监。鼓励你的工程师走一条最适合他们的路——有些人可能天生更擅长管理人员,而有些人则更擅长实践,没有人员管理,比如首席工程师、首席架构师或员工工程师。
  5. 不要强迫它-还要认识到,有些人不想成为领导者,即使你知道他们在这方面很出色,这没关系。有些工程师真的希望能独自一人编码、睡觉、吃饭、重复。进步对每个人来说都是不同的,他们不想晋升到管理职位的理由既多样又合理。

第二阶段——创建合适的环境和定制开发支持

第一阶段是一个临时的过滤系统,帮助你识别有潜力的工程师,第二阶段让你集中额外的注意力和量身定制的支持,以确保那些有潜力的工程师,学习和磨练必要的技能,成为有效的领导者。要做到这一点,不仅要为领导力发展创造合适的环境,还要关注优秀领导者所需要的技能:

  1. 让你的工程师-这是允许你的工程师承担所有权和让他们承担责任之间的区别。通过授权和决策来展示和教导信任;分享信息并征求他们的意见。赋权有助于影响员工的创造力,鼓励公民行为(帮助他人),这是至关重要的。
  2. 强调情商的重要性-工程非常注重智商和能力,但一个有效的领导者需要以积极的方式理解、使用和管理自己的情绪,以缓解压力,有效沟通,同情他人,克服挑战和化解冲突。鼓励他们在站立、回顾和结对任务/团队项目中倾听、提问和理解他人的观点。
  3. 让他们学会适应-优秀的领导者需要灵活,并有能力实施长期的、可持续的变革。适应性是指能够看到不同的方面,获得新的思维方式,能够随着客户需求、市场波动和技术变化而快速转变和试验。拥有灵活的思维过程还可以让领导者使用不同的策略和思维框架,以确保找到正确的、而不是“通常”的解决方案来解决问题,或创造具有前瞻性的、颠覆性的服务或产品。
  4. 帮助他们理解技术管理的真正含义-作为工程师,他们不会参与更广泛、通常是机密的商业讨论。他们进入领导层的第一步将需要他们管理(有时是相互竞争的)期望,三个跨职能方向(向下、向上和横向),以及具有非技术技能/理解的同辈。他们也需要这样做具备商业意识和商业思维,使他们能够制定技术战略除了管理产品或服务之外,这更直接地融入了公司的整体目标。
  5. 鼓励仆人式的领导风格-领导不是地位或荣誉-服务型领导分享权力,并把别人的需要放在第一位。他们专注于团队的成长、赋权和福利,从而帮助他们发展并发挥出最好的能力。准备好并愿意承担责任的工程师需要明白,他们正在成为团队的创造者、塑造者、保护者和激励者。
  6. 告诉他们减少编码时间-一些工程师可能会喜欢这个机会,远离键盘,承担一个更全面的角色,其他人会觉得很难减少他们的编码时间,试图介入并“修复”事情/通过自己做来加速交付。这通常源于对他人和委派的不信任,如果职位不需要这种信任,就需要将其扼杀在萌芽状态。如果不及早这样做,就会导致承担太多的责任,这是一个滑坡倦怠

第三阶段——交出控制权

最后一个阶段包括工程师担任领导职位之前和之后的一段时间。这将确保他们的发展不会过早停止,让他们陷入困境。管理、战略和招聘决策现在将由新的领导者来做,如果没有第一手的知识和经验来处理这些问题,就可能会犯错误。因此,建议采取以下措施或多或少地保证对方的安全:

  1. 强调积极和持续学习的重要性-发展成为一名管理者是一个持续的过程,向他人学习的机会总是可能的,而且应该抓住。鼓励进行与管理相关的阅读和培训,帮助他们了解自己的需求一种成长而不是固定的心态成为一个真正有效的领导者。
  2. 鼓励他们寻求同伴指导——联系外部社区人际关系网可以帮助新经理建立关系,这对他们的领导生涯都有帮助。第一次担任首席技术官和高级技术领导面对新的挑战:有些挑战可以通过常识和可转移的技能来解决;其他人不能。与同伴建立联系,寻求导师的指导能确保他们有一个安全的空间来谈论他们的失败,学习别人的经验并最终理解“好”是什么样子。
  3. 在工作初期提供帮助和支持-要明白,第一次当领导的人可能需要在开始时更多地依赖你,并在合理的范围内鼓励你这样做。有些人能很好地应对火的洗礼和被扔进深渊,但这也意味着他们犯了一些本可以避免的错误,导致他们对自己的能力或团队失去信心。“稳定剂”可以在需要的时候继续使用,作为培养它们的人,你可以看到它们何时准备好脱落。
  4. 强调沟通、同理心和反馈-一旦他们对他人的发展和商业成功负责,新领导人就该接受别人给予他们的东西并将其传递下去。这要从有效的沟通开始,包括激进的坦率-关心个人,同时挑战直接。无论是在1:1的反馈,战略规划或利益相关者会议,伟大的领导者都是伟大的沟通者,这一点需要强调和鼓励。
  5. 讨论管理和解决冲突-冲突在工作场所很常见,如果不解决,可能是致命的。它影响到交付、人际关系、员工流动率,甚至公司声誉。新领导人不应该为了维持和平而回避冲突/不失宠,所以应该鼓励他们理解冲突根本原因和解决问题的最佳模式
  6. 教授压力应对机制- - - - - -职业倦怠在领导者中很常见,尤其是在科技行业。每个人在处理个人和职业挑战时都有自己的底线,但是技术的快节奏特性可能会加剧这种情况.如果一名工程师要担任领导职务最后一名他们需要了解触发因素,获得支持和寻求帮助,并找到方法来缓解他们面临的挑战,减少压力,确保精疲力竭不会发生在他们或他们的团队身上。

把工程师培养成伟大的管理者是一个需要长期投资的过程。在一个人的管理之旅开始时注入时间和精力,不仅对他们有利,当他们达到顶峰时,他们更有可能回报和投资于他们的同事和/或管理人员。这将有助于培养支持性的心态,从而影响更广泛的技术领导世界,并有望改变它的面貌。

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