工作场所的表现不佳并不像懒惰的员工那么简单,它也可以表明管理层中的管理和高级层面的问题,特别是在团队或整个组织的方式被带领。虽然这是一个常见的问题,但跟踪性能通常被忽视,2014年原始脉冲调查报告称53%的雇主实际上并不追踪生产力。

'性能测量是创造力的杀手......所以两者之间需要微妙的平衡。' - E.Alain.

考虑到这一点,我们谈到了一些CTO和技术领先者CTO工艺社区找到有效的东西,什么都不是什么,为实现系统的系统很重要,而且在有效且有效地解决任何丢弃个人和团队级别的同时衡量和提高性能水平。

伟大的期望

曾经打电话'所有沮丧的母亲'如果没有正确沟通,期望也可以滋生失望。它进入业务运营的每一部分,当他们太一般,不合理或不切实际时出现问题。谈到性能时,早期突出期望是至关重要的,因为它设置了最低标准栏。

有几种有效的方法可以这样做:

  • 定义角色 — Many hiring managers avoid completing a job specification due to time constraints, inexperience, it being a new position with an unclear scope or they don’t wish to be overly prescribed. However, a specification应该确定与其操作的角色和结构相关的最小任务。这样,当他们没有正常执行工作所需的基本功能时,它会清楚地(包括工程师)清楚。
  • 设置一个结构 — Not simply who reports to whom, but also who is responsible for whose performance. When execution drops, without clear ownership it can go one of two ways: finger-pointing and absolvement of responsibility or denial that there’s a problem. Neither lead to resolution and can damage a team, the product and even a company. Be clear to engineers that at one level, they are responsible for their output, but that this is supported by line managers and senior leaders where possible, so they know who to turn to if there is a problem or they’ve identified training and development needs.
  • 将性能纳入文化 - 使其成为第二种自然,使其不花费太多时间(特别是在启动时,时间成本需要很多钱)。不要等到有人表现不善以解决这种情况;从头开始提供优先权,设定了一个积极的前瞻性思维议程,并将被视为。记住公司的声誉可以在内部和外部休息,最好的人常常吸引最好的人。

衡量标准

对于那些确实努力测量产出的人来说,找到对其团队有效的审判和错误可能是一个审判和错误问题。诱惑可以是使用诸如的普遍存在的估计工具故事点,但这些并不总是在业务的技术方面轻松翻译,他们的使用应该仅限于团队本身的规模工作。虽然所使用的指标将根据公司阶段而有所不同,但跟踪工程团队的可交付成果可能需要更具量身定制的方法和允许:

  • 跟踪目标和关键结果(OKRS)的智能定量和定性度量;
  • 培训和发展您的团队成员;和
  • 在风险,连续,动机和工程师提供最佳工作的能力方面完全分析。

那么何时是衡量的最佳时间?回答:所有的时间。这些是这样做的一些好方法:


  • 缓刑期 — Once you’ve hired an engineer, supervise them for three-to-six months and watch their performance. Being on probation often motivates people to perform better and this way you’ll know what they’re capable of. If it doesn’t work out, then either extend the period if the issue is fixable, or let them know that you won’t be keeping them on and agree an amicable parting of ways.
  • 绩效评估 — Rather than wait until the end of the year, schedule regular 1:1s and make performance — both past and future — the focus. Use it as an opportunity to give 360 degree回馈通过您自己的观察,从事管理人员和同行的自我评估和报告收集信息后,他们在特定项目上与工程师合作。这有助于消除偏差并确保反馈充分目标。
  • 进度报告 — 进度,计划,问题(PPP)是eBay,Facebook和Skype等公司使用的最佳实践管理技术,用于团队进度和状态报告:

a)进展 - 询问'你做了什么?'应在报告期内确定关键成就;

b)计划 - '你接下来要做什么?'应该含有未来期间的目标,目标和任务,分解为日/周/月的成就;和

c)问题 - '什么是阻止你交付?'应该解决任何无法完成的任何东西或阻止个人或团队实现所阐述的东西。它应该是解决方案导向,所以有时间识别和克服障碍,或者必要时,改变行动方案。

  • 问文化问题 — A person’s output can be viewed as an iceberg — the part that shows above the water is the visible manifestation of their values. Asking the right questions such as, ‘你怎么看待他们的方式我们做x' 或者 '你觉得你如何影响你的工作?'可以帮助您了解工程师的动机,并评估如何帮助他们尽最大努力表演。
  • 专业发展计划和可追踪目标 - 为员工设置职业里程碑,给您提供还有他们,改善他们工作生活的任何方面的机会,对他们来说是特定的,并建立在专业知识,技能和有效的工作实践中。这个概念聪明的目标提供了一种方法来确保目标是可追认的,相关的方式,有足够的资源来实现它们,并且有一个明确的交付截止日期。一些私营部门公司等deloitte.现在宣传他们的职业阶梯,详细说明了对团队成员的各级资历的期望。
  • 薪酬秤 — The public service sector is known for utilising salary grades and it has a number of benefits: consistency, flexibility, and competitive analysis for companies and employees. It also creates transparency and demonstrates to engineers what they need to deliver in order to progress through the band.

而且因为我们想涵盖所有基地,这里有一些不太好的方法测量来自知识的人的表现:

  • 坑里人反对一个欧洲r - 虽然对等反馈可能有用,请询问团队成员只要彼此确定问题将影响合作,他们不应该依赖于“污垢”,支持其他更客观的措施。
  • 单独使用金钱奖励 — Financial incentives will of course drive some, but not everyone as others will have other motivators. This type of reward system can also lead to unethical behaviour and cut corners, both of which will cost more in the long run. If bonuses are used, they need to be company-wide because nothing creates disengagement quicker than discovering monetary inequality between teams and can sub-optimise performance.
  • 允许偏见决定您的行为 — Performance reviews are not a personality test — remove他们是谁并专注于他们做什么。如果被问到合适的文化/价值问题,并按照这项评估,审查应该是客观的,可比和轻松的随访。
  • 在好时机里无法处理问题 - 标记性能差不应该对任何人来说都不应该对任何人来说,至少是所有工程师,并且当事情走得太远的时候,沉重的副手,没有任何警告都是反效率的。

虽然能够发现并帮助差的表演者并跟踪变化的条件是关键,但最重要的是保留对业务和客户的价值不断交付的关注。大多数技术挑战正在投射与合作的潜在问题,以及对团队的安全文化对信任和团队合作至关重要。