名称:凯文·戈德史密斯

当前位置:Onfido首席技术官

生物

Kevin Goldsmith是一名开发人员、软件架构师、技术经理和高级技术执行官,从业时间超过28年。他目前是伦敦Onfido的首席技术官,这是一家机器学习和计算机视觉公司,帮助用户在互联网上拥有自己的身份。此前,凯文是Avvo的首席技术官;Spotify公司负责消费者工程的副总裁;Adobe Systems的工程总监;微软的开发主管。

除了花时间与家人和他的个人编码项目,凯文是一个热心的摄影师和音乐家。

跟我们说说你在成为领导之前的生活——你做过哪些角色和项目?

我最初是一名开发人员。我开始在我大学的机器人研究所研究调度系统,然后我在IBM研究院找到了一份工作,研究一个非常早期的流媒体系统。我大学毕业后的第一份工作是在硅谷图形公司(Silicon Graphics),在那里,我为他们的先进工作站制作了很酷的新产品演示和原型。在那里,我加入了一家电影电视工作室,(Colossal) Pictures。我编写3D动画,为电影、广告和卡通网络的Moxie海盗电视节目制作工具。离开Colossal之后,我加入了全新的微软研究院。我在一个大型多用户虚拟环境平台上担任了5年的开发人员和开发负责人。在接下来的几年里,我在微软的Windows Media团队、WindowsCE CoreOS团队、一些初创公司和Adobe公司的高级开发、开发主管和架构师角色之间来回切换。

你的第一个领导职位是如何产生的?你是有意为之吗?

我的第一个领导职位是在微软。我是微软虚拟世界平台的第一个开发者。随着团队的成长,我开始专注于为平台构建创作工具,然后当我们雇人帮助我时,我成为了开发负责人。这是我故意的选择,但我真的不知道我在做什么,我也不是很擅长。我在个人贡献者和领导角色之间来回切换,直到我成为Adobe的一名工程经理。那时我才真正开始认真对待这一问题,并专注于作为领导者而不是开发者的技能。

你是如何度过这个过渡期的?什么是容易的/困难的?

我不停地换工作,因为我真的不明白什么是领导者,什么是人事经理。我很幸运有一些好的经理,但我从来没有真正理解这个角色。这无疑使它更加困难。一旦我开始认真地想成为一名优秀的经理,事情就容易多了。最终,我的团队已经足够庞大,我不得不停止对产品进行编码。这是下一个艰难的转变。

你在第一个领导岗位上最大的失败是什么?

在微软研究院,我有一个实习生,他是一名研究生,只比我小一两岁。我想当时我是团队里唯一一个没有博士学位的人。我真的很难让他去做他的工作,因为他很难把我当成一个可以向他学习的人。最终,我不得不威胁要提前结束他的实习,因为我对他一事无成感到厌倦。在我的领导生涯中,这可不是什么光辉时刻。

是什么让你一直这么做的?

正如我提到的,一开始我并没有。我将担任高级开发人员的角色,然后被选拔到管理的角色,然后回到IC。我是一名开发人员,有时管理人员,主要是因为我想确保事情按照我希望的方式开发。

对我来说,真正的改变是加入了一家对工程管理职位非常认真的公司。Adobe很重视这个角色,扮演这个角色的人都是专业的工程经理。我很幸运,有一个非常好的老板,也看到了其他伟大的领导者的行动。它改变了我对技术领导力的看法,并在我的团队中出现这个职位时激励我去面试,然后全身心地投入到成为最好的领导者中去。

告诉我们一个没人知道你的有趣事实

我曾担任WRCT匹兹堡电台(WRCT Pittsburgh)的雷鬼音乐总监两年。

你认为每个领导都需要的三个关键技能是什么?

同理心——你不仅需要对你的下属同理心,还需要对你的同事、老板和客户同理心。你应该总是试着去理解他们的观点,摆脱你自己的判断和偏见。

好奇心——你应该对技术、行业、你的专业、你的产品和你服务的行业感兴趣。你应该了解这些事情,不是因为你必须这样做,而是因为你想这样做。因为你真的对他们感兴趣。

实用主义——在我们的角色中,我们必须不断地权衡决定。能够做出必要的权衡。就目前而言,理解什么时候需要完美与理解什么东西足够好可以决定你的产品的成功与失败。

关于获取和留住人才,你学到了什么?

找出是什么让你的公司与众不同。是你的文化,你的技术,你的使命,还是你的客户?不管你的公司真正与众不同的是什么,推广这些东西,公开地谈论它们,大声地谈论它们。吸引想要学习技术的人,相信你的使命的人,被你的文化所吸引的人。他们会想和你一起工作,如果你在这些事情上诚实,他们会和你在一起。

你如何激励你的团队并管理他们的压力水平?

上大学时,我是赛艇队的。在秋天,我们会进行长距离赛艇比赛,称为划船比赛。在这些比赛中,Coxen(掌舵,负责比赛策略和激励团队)偶尔会发出一组划水声,我们会在一定数量的划水声中发出巨大的爆发力。当我们接近另一艘船或另一艘船接近我们时,这尤其令人兴奋。

从我的划船经验中,我了解到你需要找到合适的速度来长期保持。你还需要偶尔的速度迸发来实现目标和鼓舞士气,但这种速度迸发应该是短暂的,人们应该知道它会持续多久。如果你太过努力,或者你没有一个明确的目标,你就会让人精疲力竭。

你如何管理自己的压力水平和工作效率?

在这方面,我并不总是像我希望的那样成功。

当我开始感到工作堆积起来时,我会非常慎重地安排优先级。在这些时候,我倾向于非常虔诚地使用艾森豪威尔矩阵,特别是使用斯蒂芬·柯维建议的镜头。任何不重要或不紧急的事情都会被委派、推迟或忽略。

我尽量挤出非工作时间,即使有很多事情要做,但我总不能把工作的想法从我的脑海中拒之门外。

你如何与业务的其他部分保持同步?

我非常相信Patrick Lencioni在他的书中讨论的第一团队的概念。我的第一个团队是我在管理团队中的同事。对于我来说,理解他们的业务部门正在发生什么是至关重要的,对于他们来说,理解技术组织正在做什么是至关重要的。我还将定期与其他职能部门的各级人员会面,以支持潜在的交易,回答他们的问题,或听取他们的意见。这帮助我支持我的团队,让他们更深入地了解公司正在发生的事情。

你认为自己5年后会在哪里?

五年内,我将成为Onfido的首席技术官。

你希望自己发明了什么产品?

治愈Covid-19的方法。

非常感谢,凯文!

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